Cultura Organizacional

*Por Eugen Pfister

Fonte: www.gestaodecarreira.com.br

“Nossa cultura não valoriza o trabalho de equipe!” Então a cultura é culpada? Não a gerência, não a alta administração, não nós que fazemos parte da organização. Então, se tivermos que dialogar com alguém para rever esta situação, quem será o nosso interlocutor? A cultura? E depois, como encontrá-la para trocar idéias?
São exemplos do que classifico como uso e abuso cultural.

Por quê? Simples, essas afirmações são usadas como defesa prévia, isto é ,”por favor, entendam porque não podemos mudar”. Ou seja, o negativismo a serviço do status quo.
Outro abuso é conceber que se possa (re)criar a cultura corporativa através de seminários, declarações de valores, códigos de ética ou palestras. Trata-se de um descarado abuso da paciência, do tempo e do erário alheio, pois uma cultura é um sistema dinâmico de crenças, valores e condutas presentes na conduta dos membros da organização que não se altera por decreto, exortações morais ou em seminários.

Ah, sim! Existem formas e formas de conceituar a cultura. Porém, gerencial e corporativamente falando, a melhor definição é operacional. Neste sentido a cultura é a forma habitual de um grupo humano pensar, sentir e se comportar na busca de resultados.

A vida organizacional pressupõe que as condutas estejam conectadas com as necessidades dos clientes, acionistas, funcionários e da sociedade e que, por estarem conectados, geram os resultados desejados.  Esse aspecto coloca em evidência a utilidade da cultura organizacional. Uma cultura incapaz de resolver problemas concretos deixa de ser funcional e se converte em entrave à eficiência, eficácia e competitividade corporativa.
Então, caros amigos e amigas, como se cria, se mantêm ou se aperfeiçoa a cultura organizacional? Vou me esforçar para responder à pergunta tão complexa da maneira mais simples possível.
A chave da mudança cultural está, de um lado, nos conceitos de COMPORTAMENTO e CONEXÃO com os NEGÓCIOS. E, de outro lado, nos conceitos de FOCO, LIDERANÇA pelo EXEMPLO, MÉTODOS de TRABALHO E DISCIPLINA.
Seja qual for o rumo da mudança cultural ele deve estar conectada a quatro áreas de necessidades organizacionais básicas: EFICIÊNCIA OPERACIONAL, INOVAÇÃO, INTIMIDADE COM O CLIENTE EXTERNO E INTERNO E RESPONSABILIDADE SOCIAL E ÉTICA.*

A resposta a estas necessidades são as competências organizacionais e gerenciais. Contudo, a cultura da competência não é gerada em sessões de brainstorming ou de treinamento. Ela é ditada pelo tipo de negócio que operamos, pelo mercado em que concorremos, pelas melhores práticas e pelo segmento de clientes cujas preferências disputamos.
Indústria, serviços, agricultura, educação e lazer, enquanto negócios exigem arranjos culturais e competências específicas. A mesma lógica se aplica a questões como mercado e cultura local e/ou global? Mercado concorrencial ou oligopolizado? Mercado de commodities ou seletivo? Clientes A, B, C ou D? Profissionais do conhecimento ou profissionais operacionais?

Quando fatores como escala e preço são vitais, a cultura corporativa deve priorizar comportamentos focados na eficiência operacional, isto é, com ênfase na produtividade, na disciplina tática, no zelo, no detalhismo e assim por diante.

Os Recursos Humanos vão além de contratar e demitir

Mercado de Trabalho: Gestão de Pessoas

Revista Psique, página 41, Ano V, número 41.

A área de Recursos Humanos é um setor em crescimento e representa uma boa oportunidade aos psicólogos. Em tempos de crise, porém, como esse profissional pode estar mais qualificado para exercer essa tarefa?

Segundo a vice-presidente de treinamento e desenvolvimento da ABRH, uma pesquisa desenvolvida em 2008 pela instituição mostra que 60% dos profissionais de RH são psicólogos ou administradores e os outros 40% tem formação variada. Além disso, mais da metade tem especialização em gestão de pessoas e em torno de 20% em gestão de empresas.

Entretanto, essa área, que nem sempre é vista de forma positiva entre os trabalhadores, não é nova. Para Kátia Macedo, psicóloga, consultora e psicanalista, professora titular da Universidade Católica de Góias, o setor de “RH”, que deveria ser chamado de “gestão de pessoas”, foi criado para atender necessidades da Primeira Guerra Mundial. “Nessa época, tanto o exército quanto as empresas precisavam encontrar pessoas, treiná-las rapidamente e enviá-las para suas funçòes. Daí os nomes de recrutamento e seleção de pessoal, treinamento de pessoal e avaliação de desempenho”.

Nesse cenário, a Psicologia veio para contribuir para a expansão do setor com o desenvolvimento da Psicometria, “uma ciência que visa medir, quantificar, aspectos psicológicos como aptidões, fatores de inteligêcia e até personalidade”, explica. O método passou, então, a ajudar nas decisões de gestão de pessoas. Até hoje, as áreas de treinamento, recrutamento e seleção, consultoria interna e funções de departamento pessoal são as mais exercidas pelos profissionais de RH, segundo dados da pesquisa da ABRH.

O profissional gestor ou consultor de RH, com o objetivo de alinhar seus empregados à estratégia e cultura organizacional da empresa ou instituição, tem a  tarefa, também, de selecionar os melhores funcionários para um cargo quando a vaga ainda não está preenchida. O processo de recrutamento, como é chamado esse trabalho de seleção de futuros talentos para a organização, conta, na maior parte das vezes, com a realização de entrevistas e dinâmicas de grupo.

A personalidade do candidato somada às várias habilidades necessárias para o cargo visado são o foco das atenções dos gestores. Considera-se os requisitos que a empresa define para a função, assim como as características pessoais desejadas. Embora seja o empregador quem defina o perfil do futuro funcionário, psicólogos costumam ser consultados para elaborar instrumentos de seleção, sobretudo quando não são eles que estabelecem diretamente contato com os candidatos. “Existem várias formas de avaliar uma pessoa, e o psicólogo é o responsável por recomendar os instrumentos apropriados para a seleção”. Os parâmetros avaliativos devem ser cuidadosamente definidos e ser pertinentes às exigências do cargo a ser ocupado pelo candidato, seguindo a mesma idéia da necessidade de instrumentos adequados à avaliação.

Bastante comuns em processos seletivos, as dinâmicas de grupo são atividades semelhantes a brincadeiras, cujo primeiro objetivo é descontrair e “desarmar” os candidatos, deixando-os mais a vontade. A aplicação da dinâmica também é interessante quando o objetivo é avaliar alguns atributos e características que se manifestam em contextos de interação social. Na maior parte das vezes são introduzidas situações simuladas semelhantes ao ambiente de trabalho para avaliar como as pessoas se comportam nestas situações. Assim como nas entrevistas, a existência de parâmetros avaliativos é necessária à ojetividade do processo avaliativo.

Quando o cargo a ser preenchido é de chefia, é exigido um cuidado a mais para buscar a habilidade de liderar nos candidatos.  “A liderança só pode ser observadada em ação. É preciso definir de modo claro o que seja liderança e como ela se manifestaria em uma dada situação simulada. Se está envolvida a capacidade de ouvir os membros da equipe, permitindo que a decisão seja participativa, pode-se apresentar uma situação-problema para ser solucionada em  tempo específico e observa-se como o grupo se  movimenta para a solução”. Mas a dinâmica é sempre necessária? Na verdade, sua utlização está associada às características a serem avaliadas. Dentre os candidatos, predomina a dúvida por não saberem exatamente o que está sendo levado em consideração nos encontros com o RH que compõe o recrutamento. Uns sentem-se ansiosos, outros, injustiçados – principalmente quando o resultado de seleção negativo e não são dadas justificativas.

Algumas organizações adotam programas de estágio com etapas de seleção rigorosas que podem garantir uma vaga permanente de emprego após a obtenção do diploma de graduação. Há quem defenda tornar o processo seletivo mais transparente. Para a maioria dos candidatos, os critérios de avaliação deveriam ser explicitados aos candidatos. Sem saber como serão avaliados, os candidatos geralmente ficam ansiosos, perguntando-se como será possível conhecê-lo a fundo em tão pouco tempo e no meio de tantas pessoas. É por esse motivo que é aconselhável que mais de uma pessoa conduza o processo.

Ninguém pode negar: todo processo avaliativo tem uma dimensão subjetiva. Duas pessoas podem apresentar níveis de competências bastante similares, mas, sendo preciso escolher apenas uma, suas características pessoais podem ser responsáveis por critérios subjetivos de avaliação. Mas isso não implica necessariamente em escolhas erradas.  Na verdade, a escolha da pessoa errada pelo profissional de RH geralmente está relacionada à metodologia de avaliação, que pode não ter sido objetiva, detalhada ou mesmo não se aplicar à vaga em questão.

Engana-se quem pensa que o trabalho chegou ao fim após o recrutamento, seleção e admissão de funcionários. Inicia-se uma nova fase que é fundamental para que o empregador, empregado e empresa continuem em sintonia: a avaliação de desempenho, potencial e identificação de perfil. Essas avaliações podem ser realizadas por psicólogos, assim como os outros sistemas de RH, de forma geral. Contudo, as avaliações de potencial e perfil, o profissional de psicologia sai na frente em função da bagagem adquirida durante sua formação. Estes processos requerem percepção muito aguçada do outro e extrema atenção à diferentes reações individuais. Geralmente, são utilizadas técnicas de dinâmicas de grupo, que trazem à tona muitos fenômenos grupais, ocasião na qual a formação em Psicologia também pode instrumentalizar melhor o profissional que conduz a atividade. Essas avaliações servem para alinhar a realização dos funcionários às expectativas da empresa e, embora hoje menos frequente, estão atreladas e bonificações.

É preciso lembrar que nenhuma forma de gestão é ideologicamente neutra.  As decisões, muitas vezes, são mais políticas, visam atender os interesses de lucro das empresas, em detrimento de outros interesses que deveriam ser primordiais, como a promoção de qualidade de vida dos trabalhadores, que é a principal tarefa do gestor de pessoas.

Mais do que uma possibilidade de promoção, as avaliações de potencial, desempenho e identificação do perfil traçam uma fotografia. Nesse sentido, elas ajudam em diversas decisões das empresas, até mesmo em processos de desligamentos. Ao final das avaliações é feito um mapeamento que ajuda os empregadores a ampliar a visão sobre o perfil dos funcionários. Diante desses dados, a empresa, em uma situação de crise, pode adotar estratégias diferentes em relação aos funcionários. As pessoas com alto desempenho devem ser mantidas e aquelas nas quais a empresa deve investir, pois tem chances de assusmir posicões estratégicas. Também  precisam ser preservadas, pois “dão o sangue”  pela empresa e, embora tenham tanto potencial para crescer, trazem resultados. As pessoas com alto potencial mas baixo desempenho precisam de  diagnóstico para que seja identificada a causa de baixo desempenho. Assim, necessitam de coaching, de direcionamento. Pessoas com baixo potencial e baixo desempenho, quando não há recurso da empresa para que elas possam se desenvolver, são as mais indicadas para demissão.

Entretanto, não é apenas em uma situação de crise que os trabalhadores são afetados. As relações de trabalho colocam o funcionário em situação de emprego cada vez mais duvidosa. Os trabalhadores se veem obrigados a abrir mão de muitos direitos trabalhistas conquistados. Tudo em nome de ser incluído socialmente, ou seja, tudo em nome de ter um emprego, formal de preferência.

O contexto em que o trabalhador é cada vez mais cobrado e, por outro lado, em função da instabilidade econômica, praticamente deixa de pensar em desenvolvimento de carreira. Tudo isso ajuda, a aumentar o adoecimento pelo ou a partir do trabalho. Segundo dados da OMS, em um ano, 6 milhões de pessoas adoecidas, vítimas de acidentes e do novo sistema de gestão nega as diferenças individuais e que imprime um ritmo de produção que vai além da capacidade física, psíquica dos trabalhadores. Diante desse cenário, é preciso começar a pensar em formas alternativas que possam promover a qualidade de vida no trabalho. Esse é o desafio e a função do gestor de pessoas.

Quem tem medo da competência?

Por Carlos Hilsdorf
Existem coisas ultrajantes, inadmissíveis. Uma delas é a hipocrisia…

Como é possível num mundo empresarial que apregoa a meritocracia, o capital intelectual, as competências transformadas em resultados, que talentos brilhantes e raros no mercado sejam impedidos de realizar seu trabalho, sejam demitidos moralmente, boicotados e submetidos a ingerências das mais incompetentes e descabidas?

Há tempos atrás um amigo fora convidado para uma reunião que lhe propunha emprego em uma grande empresa. Mesmo tendo sido comprovadamente o mais competente dos indicados à vaga foi preterido frente a um outro com currículo infinitamente mais pobre e competências nitidamente não pertinentes ao cargo. Como isso é possível?

Foi considerado “over qualified”. Não pelas razões clássicas e plausíveis que conhecemos para o fato, como por exemplo, um profissional muito mais competente que o necessário para a função e salário, resultando em permanência curta em vista de novas oportunidades melhores no curto prazo. Este foi considerado “over qualified” porque era nitidamente superior ao responsável pela sua contratação. Sua inclusão na empresa fatalmente viria a revelar a incompetência, falhas e desatinos de seu superior imediato.

Em um outro caso, um competente profissional atuando na administração de uma empresa nacional, após ter saneado, reestruturado e planejado estrategicamente o futuro da empresa, com contribuições altamente significativas, foi gradualmente destituído de seu poder de decisão em uma forçosa tentativa de levá-lo a renúncia para que pudesse assumir o cargo pessoa ligada pela consangüinidade e não pertinente ao cargo, cuja competência na função será julgada pelo mercado.

Diante destas e muitas outras hipocrisias, eu pergunto: Quem tem medo da competência? Será possível que vamos perpetuar a presença de tartarugas em árvores? Explico-me: tartarugas não sobem em árvores… Se estiverem no alto é porque alguém as colocou lá!

Será possível que tamanha miopia possa ser contemporânea da época da globalização, da III Revolução Industrial, do genoma e da explosão dos MBAs, que sinalizam a vontade das pessoas em aprender e evoluir?

Quem tem medo da competência?

Justamente aqueles que não se reciclam, cujo nível de leitura é dos mais baixos da empresa. Excelentes em retórica, mas incapazes de obter resultados, não fosse pelas boas idéias, projetos e ações que apresentam como sendo de sua autoria quando na verdade partiram de um estagiário ou de uma excelente equipe que consegue resultados apesar de uma “chefia” (porque liderança passa longe) ineficaz.

Têm medo da competência os radicais, que se impõem pelo argumento da força e não pela força do argumento, não conseguindo provar seus pontos de vista diante da lucidez e da razão face a face.

Têm medo da competência aqueles que se escondem atrás de cargos que mantém por não contrariarem seus superiores, mesmo sabendo que eles estão equivocados.

Têm medo da competência as pessoas que neste momento estão entravando seu trabalho com objeções descabidas, superficiais e simplistas.

Mas você, meu amigo, se neste momento sofre este tipo de “terrorismo” não desanime, porque você não tem medo da competência, nem da sua nem da de seus pares porque compreende que a mediocridade foi a causa da quebra de algumas das maiores empresas norte-americanas da última década.

Aos que tem medo da competência, deixe que o próprio tempo responda através dos resultados que você mesmo, sem a ajuda deles irá construir.

Deixe sua competência falar e quem tiver ouvidos para ouvir, que ouça…

Inveja no trabalho: por que ele e não eu?

Fotografia de David Souza

por Floriano Serra* Dos sete pecados capitais, certamente a inveja é um dos mais presentes no mundo corporativo. Em maior ou menor intensidade, de maneira explícita ou camuflada, a inveja permeia grande parte das relações de trabalho. Uma das constantes razões dessa presença é a ênfase que a maioria das empresas costuma dar ao componente competitivo entre seus colaboradores, disseminando-o como algo “saudável”. Aliás, esta é uma das muitas contradições desse universo capaz de fazer a alegria e o desespero de uma boa parcela de profissionais: de um lado, o discurso organizacional fala e cobra muito do seu pessoal a chamada integração ou espírito de equipe. Ao mesmo tempo, são praticadas políticas internas de premiação para “o melhor vendedor do mês”, a “melhor equipe do ano em qualidade”, o “setor campeão do semestre em redução de custos”.- como se essas vitórias pudessem ser obtidas individual ou setorialmente, sem a contribuição – direta ou indireta – de todos os demais profissionais e departamentos da empresa. O maior artilheiro de um time de futebol só faz gol por causa de uma sucessão anterior de passes entre seus companheiros de equipe, até que a bola chegue aos seus pés. O mérito do gol, portanto, não pode ser creditado apenas a ele. Como geralmente é isso que acontece (“o artilheiro do campeonato”), não raro, na área esportiva, assistimos à derrocada de grandes equipes justamente pela disseminação da inveja entre seus jogadores, porque algum deles á alçado à posição de “estrela do time” e, a partir daí, de “salvador da pátria”. A inveja nascida dessa premiação discriminatória pode manter-se num patamar inofensivo – em um nível de “inveja muda”, caracterizada por ressentimentos, desmotivação e torcida íntima pelo fracasso do “herói” – ou pode chegar ao grau de boicote. Muitas empresas, analogamente, também criam suas “estrelas” ou “salvadores da pátria” – e isso obviamente nada agrega de positivo ao clima interno, justo agora que, mais do que nunca, fala-se tanto de gestão participativa, conjunto, cooperação e espírito de equipe… É evidente que em toda empresa que estimula a competição interna – por mais saudável que se pretenda que seja esse processo -, precisa considerar que sua pirâmide organizacional, que representa seus níveis hierárquicos, tem, como em todo triângulo, muito menos espaço no seu topo que na sua base – o que significa que nem todos aqueles que lutam para chegar no alto encontrarão espaço para si – privilégio reservado para uns poucos, ainda mais agora que predomina no mercado de trabalho a tendência de enxugamento e redução das estruturas e dos níveis de comando. Nessa disputa pelo chamado “reconhecimento profissional”, alguns indivíduos se destacam – e sempre que um desses destaques é anunciado, corre-se o risco de plantar a semente da inveja naqueles que foram preteridos. É comum que os preteridos sintam-se “roubados” ou rejeitados pelos dirigentes que detêm o poder de decisão – tal como, na infância, o irmão caçula sente inveja dos “privilégios” do primogênito. A inveja nas organizações é, de certa forma, uma reminiscência dessa “perda”, dessa suposta preferência parental por outro. Ao mesmo tempo, é inevitável na inveja o sentimento de várias outras perdas: a de tempo existencial, por exemplo, (“ainda não foi desta vez….” / “quantos anos serão necessários para que reconheçam meu talento?”). A sensação de perda de poder é também comum na inveja: “ele (o preferido) tem mais prestigio / influência que eu” ou “esse incompetente vai agora mandar em mim”. Com muita freqüência o invejoso organizacional – quase sempre um “carreirista” não ético ou um inseguro, com baixa auto-estima e sem tônus vital para ser competitivo – sofre de uma distorção da sua capacidade de (auto) percepção. Não é raro que ele se veja rancorosamente mais competente e qualificado que aquele que foi promovido. E, para alimentar essa “miopia”, costuma utilizar justificativas que nem sempre são vistas pela empresa como de mais relevância: “há 30 anos que dou meu sangue por essa empresa!” ou “quantas vezes já deixei minha família para vir trabalhar em feriados e fins de semana” ou ainda “há dez anos não tiro férias e ninguém reconhece isso!”. Na verdade, tomado pela inveja, ele deixa de enxergar outros aspectos que, do ponto de vista da empresa, são mais importantes, como os componentes políticos, comerciais, mercadológicos, financeiros, estratégicos e outros. Bem a propósito, vale lembrar que a origem latina da palavra “inveja” é “invidere”, que quer dizer “não ver”. E já que estou falando de significados, não custa destacar também que, em português, segundo o “Aurélio”, inveja é o “desgosto ou pesar pelo bem ou felicidade de outrem; desejo violento de possuir o bem alheio”. Ou seja: até por definição, a inveja é uns sentimentos dos mais negativos da natureza humana e, no contexto deste artigo, também no mundo corporativo. Isso exclui a perspectiva, defendida por alguns autores, de que a inveja “pode ser saudável”. O mercado de trabalho conseguiu dar uma conotação positiva à palavra “ambição”, ao identificar assim aquela forte disposição do profissional de lutar pela sua evolução e realização. No entanto, parece-me mais difícil fazer a mesma transmutação para a palavra “inveja”, uma vez que ela traz implícito um desejo revanchista de destruição ou de fracasso do invejado. A decisão de investir maior esforço em seu autodesenvolvimento, que pode ser desencadeada num profissional a partir de um episódio de “inveja”, não acolhe essa terminologia. Talvez frustração, decepção ou insatisfação – nunca inveja É a chamada “volta por cima”, só conseguida por aqueles profissionais autoconfiantes, que têm consciência do seu talento e que sabem que, melhor que alimentar ressentimentos, é “arregaçar as mangas” e partir para luta da própria superação. Enfim, por todas essas considerações, é fundamental para qualquer organização o conhecimento de que, ao deixar de lado a visão de grupo e alimentar conscientemente ou não uma política de competição, mérito, promoção ou reconhecimento individual, esta será passível de despertar sentimentos de inveja entre seus colaboradores e poderá estimular a prática da relação “ganha / perde” ou “perde / ganha”, cujo resultado final, a médio ou longo prazo, conduz ao “perde/perde”, tanto em relação aos profissionais entre si como destes para a empresa e vice-versa. Certamente este é um jogo que, assim como na guerra, não tem vencedores. * Floriano Serra é colunista do Empregos.com.br, psicólogo, palestrante e Diretor de Recursos Humanos e Qualidade de Vida da APSEN Farmacêutica.

Gestão de Pessoas no Brasil exige profissional com novo perfil

O Brasil tem cerca de 6 milhões de empresas e nada menos do que 1 milhão de profissionais que atuam em atividades de Gestão de Pessoas, seja em áreas de Recursos Humanos, seja como supervisores, gerentes, diretores ou presidentes. Segundo Ralph Arcanjo Chelotti, Presidente da ABRH-Nacional, a atividade de Gestão de Pessoas no Brasil começa a exigir um novo tipo de profissional, pois as empresas, de modo geral, já perceberam que administrar gente não é apenas distribuir tarefas e cobrar resultados:

“Muitas empresas atribuem problemas de resultados ao mercado, à concorrência ou a equipamentos obsoletos, mas a verdade é que equipes mal-preparadas, desestimuladas, sem o treinamento adequado com gestores sem habilidades gerenciais levam muitas empresas a crises de sustentabilidade”, explica.

Amadurecimento

Segundo Chelotti, o amadurecimento do segmento de Gestão de Pessoas no Brasil pode ser medido pelas mudanças que a própria ABRH-Nacional vem provocando nesse mercado:

“As relações no setor de Recursos Humanos estão cada vez mais profissionalizadas, o que revela que as empresas buscam pessoas com habilidades e competências que antes não eram requeridas. Pensava-se, no passado, que qualquer um podia cuidar de pessoas nas empresas, mas a prática já mostrou que isso é um equívoco que pode custar caro”, adverte.

ISO 9001

O grau de profissionalização do segmento de Gestão de Pessoas no Brasil pode ser medido pelo avanço da ABRH-Nacional, que completa 44 anos em 2009. A ABRH, que reúne 23 Seccionais em todo o país, acaba de conquistar a certificação ISO 9001, o que é um grande feito, considerando que a administração da entidade nacional e das Seccionais é toda feita por voluntários, profissionais do segmento de Gestão de Pessoas que se dedicam ao trabalho voluntário:

“Estamos orgulhosos com essa conquista, pois ela mostra a enorme preocupação da principal entidade representativa do setor de Recursos Humanos do País de criar metodologias de ação eficazes”, assinala Chelotti.

Certificação

A ABRH-Nacional já iniciou o projeto que irá promover a certificação do profissional de RH. Em vigor nos Estados Unidos há quase quatro décadas, a certificação do profissional de Recursos Humanos é uma ação orientada à melhoria da qualidade das pessoas que atuam no setor, a maioria delas formadas em setores como administração de empresas, psicologia, direito e até engenharia.

Outro importante atributo da certificação é que ela favorece a formação de pessoas para o segmento de Gestão de Pessoas, pois as universidades e escolas passam a se orientar pelos conteúdos que a ABRH-Nacional vai especificar como de conhecimento obrigatório pelos gestores de pessoas.

Indicadores

A ABRH vem buscando atuar no sentido de resolver uma carência do segmento de Recursos Humanos no Brasil, que é a falta de informações confiáveis. Nesse sentido, a entidade desenvolveu um sistema de coleta de indicadores sobre programas e atividades de gestão de pessoas que vai ser disponibilizado às empresas.

“O objetivo, aqui, é reunir dados que possam proporcionar um painel de informações sobre atividades de gestão de pessoas no País todo e que possa dar às empresas indicadores precisos sobre políticas salariais, benefícios, cargos, entre várias outras, que hoje não existem”, explica Chelotti.

Blog: abrhnacional.org

Fonte: Revista Fator Brasil

Competências emocionais

A calma, a tranquilidade diante de situações tensas e desafiadoras passou a ser capital pessoal indispensável para aqueles que querem fazer carreira nas organizações. As empresas navegam durante o tempo todo em mares tempestuosos, onde as surpresas se sucedem para colocar à prova os nervos dos trabalhadores de todos os níveis.

O nível de competitividade exigido de pessoas e empresas leva todos a atuar em situações próximas dos limites da técnica e da imaginação. Estas exibições de virtuosismo tornam-se mais admiravéis já que os prazos e os níveis de qualidade exigidos são cada vez mais implacavéis. Considerando que são pessoas e não máquinas que determinam a quantidade e a qualidade dos resultados, o sucesso das empresas está diretamente ligado à competência de seus líderes nas relações pessoais.

Em meio a correria generalizada, dedica-se pouco tempo para refletir a respeito das emoções, esquecendo-se de que admirá-las é condição fundamental para alcançar o sucesso e a felicidade.

Para aumentar o valor agregado da experiência é necessário saber transformar nossos erros e acertos em recursos de aprendizagem. Isto é, particularmente importante no campo das relações humanas, espaço em que as pessoas têm mais dificuldades em assumir erros e admitir que os outros possam estar certos nas suas ações ou observações.

Lembre-se: feio não é errar, mas camuflar o erro, transferí-lo para o interlocutor ou se negar a pagar o preço exigido para se tornar melhor como pessoa e profissional. Aliás, não podemos nos esquecer que para se tornar um bom profissional é preciso se transformar em uma boa pessoa!

Luciene Rochael.

Dá para tratar todo mundo igual no trabalho ou é hipocrisia?

Flávia Furlan Nunes

Quem nunca ouviu, no decorrer de sua vida, o ensinamento de que deveria tratar todas as pessoas de maneira igual, sem distinção de raça, cor, sexo, idade, nacionalidade e etc. No ambiente de trabalho, não é diferente. Diversos especialistas dizem como é importante aos profissionais dispensar o mesmo tratamento aos demais. Mas será que isso é humanamente possível?

De acordo com a consultora de RH (recursos humanos) do Grupo Catho, Gláucia Santos, isso é algo que pode funcionar na teoria, mas na prática é impossível.

“O ideal é tratar todo mundo com respeito e educação, independentemente do cargo ou da função. Isso é ideal até mesmo para a pessoa ser respeitada. Mas tratar todo mundo da mesma forma é complicado, porque você corre o risco até mesmo de desagradar mais pessoas do que de agradar”, explicou Gláucia.

Isso acontece porque algumas pessoas são mais maleáveis, outras são duras nas discussões; algumas agem de maneira informal, outras são totalmente formais; determinadas pessoas não se incomodam com gírias, mas existem aquelas que não suportam. “Cada pessoa tem uma forma de receber um tratamento”. Resultado: se você adota apenas um comportamento, acaba por desagradar o restante.

Fingido? Sem personalidade?

Diante disso, fica a questão: se o profissional age de maneira diferente com dois colegas e um deles percebe, será que aquele que agiu distintamente não pode ficar malvisto na empresa, como alguém sem personalidade ou fingido… puxa-saco, talvez? A resposta de Gláucia é não. Isso porque o profissional pode mudar a maneira de lidar com as pessoas, mas tem de manter os seus próprios valores.

Um exemplo clássico é o tratamento que você dá para seu chefe e seus colegas de trabalho: quando passa uma informação para a liderança não é da mesma forma de quando passa para o colega. “São relações diferentes e você não pode exigir um tratamento igual”. Porém, a essência da informação deve ser a mesma.

O desafio liderança

Quando se trata do relacionamento de um chefe para com seus subordinados, o assunto é bem mais complicado, porque o gestor fica sujeito a receber críticas pela sua postura. Nesse caso, é preciso ter muita ética.

Até porque as pessoas não devem ser lideradas da mesma maneira. Algumas precisam de mais atenção, devido ao fato de terem mais dificuldade ou menos poder de concentração, por exemplo. Outras são mais pro ativas e não precisam ser estimuladas a todo o momento. Difícil isso, não?

“Mesmo que seja necessário adaptar seu estilo de liderança a cada indivíduo, garanta que as regras que se aplicam a uma pessoa também sejam as mesmas para todos os outros que estão em cargos semelhantes”, orientou a consultoria Robert Half em seu guia “Como maximizar a produtividade de seus funcionários”.

As afinidades

Outro ponto que impede o tratamento igualitário a todas as pessoas é a afinidade. Apesar de muitos quererem negar, é fato que todos temos nossas preferências pessoais. São aqueles colegas que você nem precisa dizer a frase que já entende o que você está querendo. Quando precisa de uma ajuda, ele faz não por querer algo em troca, mas porque gosta de ajudá-lo.

Se você tem essa pessoa em sua equipe, como fica a situação com as outras? “A afinidade acontece em qualquer nível hierárquico. Isso não é problema, desde que o líder, por exemplo, exija o mesmo de todos do grupo”.

Já quando isso acontecer entre profissionais do mesmo nível hierárquico, é preciso dosar as relações no trabalho, para não formar as famosas panelinhas.

De maneira geral, mostrar as preferências é uma atitude que pode prejudicar suas relações no trabalho, uma vez que as outras pessoas podem se sentir preteridas.

Selecionar candidatos exige técnica

Hélio Strassacapa

Os dados contidos em currículos ajudam, mas não dizem muita coisa para o empresário que precisa selecionar um profissional para uma vaga de emprego – é preciso entrar em contato direto com o candidato. Contudo, conduzir uma entrevista não se resume a fazer algumas perguntas aleatórias e depois escolher quem se saiu melhor. Planejamento rigoroso e uma série de técnicas fazem parte do processo seletivo.

Imagine a seguinte situação: o diretor de uma empresa solicita que seja contratada uma nova secretária. A pessoa que ficou responsável pela seleção inicia o processo de análise de currículos, chama algumas moças para entrevista, considera vários aspectos e habilidades que julga importante para que a função seja bem desenvolvida e contrata alguém. Já no primeiro dia de trabalho o chefe pede para que a nova secretária prepare um cafezinho, detalhe que não havia sido combinado no contrato. E a contratação vai por água abaixo.

Essa simples situação, contada por Arlete Zagonel Galperin, consultora em gestão de pessoas e diretora da ZHZ Consultores, exemplifica bem a importância de se conhecer a fundo as características do novo contratado e da vaga para a qual ele se candidatou. Qualquer detalhe esquecido ou que não recebeu a devida atenção pode fazer com que todo o processo seletivo seja perdido.

Ela diz que o responsável pela seleção deve procurar saber o nível de conhecimento e instrução do entrevistado e principalmente estar disposto a ouvi-lo sem preconceitos. “Adequar o nível da pergunta à vaga e à escolaridade. Estar atento à cultura do candidato”, sugere. O recrutador deve estar atento à própria postura e verificar se está sendo neutro, não está fazendo julgamentos ou críticas. No caso de conduzir a conversa para um nível mais pessoal, o entrevistador precisa considerar alguns limites. Na maioria das vezes, é melhor somente perguntar sobre assuntos que possam contribuir com o processo e sempre garantir sigilo sobre as informações prestadas. Mantendo esse cuidado, questões familiares e sociais podem ser úteis. “Os momentos pessoais, familiares, de lazer dizem como a pessoa funciona. Participar de um grupo qualquer mostra sua sociabilidade”, explica Arlete.

Os aspectos não verbais também devem ser considerados, como gestos e movimentos. O nervosismo é uma constante nas entrevistas de empregos, mas deve acabar assim que o clima se tornar mais descontraído. Se o nervosismo e a dificuldade persistirem, o interessado pode não se sair bem em funções que exijam capacidade de relacionamento e comunicação.

O entrevistador também deve ter em mente que tipo de informações ele precisa conseguir do candidato. Segundo Maria Alice Mota, psicóloga e especialista em seleções e avaliações, o foco deve ser por competências, ou seja, as habilidades necessárias para a vaga. “O desempenho passado constitui o melhor indicador do desempenho futuro. As perguntas são a fim de investigar o comportamento passado do candidato em situações específicas”, explica Maria Alice.

No desenvolvimento da conversa, é bom sempre dar oportunidade para o candidato falar sobre suas experiências profissionais, com destaque para os resultados alcançados. Por fim, nunca deixá-lo sair sem ter uma perspectiva – deve-se informar os próximos passos do processo e como ele se saiu. Esse também é o momento para deixar o candidato fazer perguntas e tirar dúvidas sobre a vaga e a empresa.

Processo Seletivo

Por mais que as pessoas queiram controlar ou negar, não tem jeito, todos nós somos guiados pelas emoções. Por isso, em um processo seletivo, não é difícil perceber que experiências anteriores do avaliador irão interferir na escolha do profissional”, afirma a psicóloga organizacional e diretora da Human Value Consultoria, Meiry Kamia.

“Se o avaliador teve uma experiência positiva com um funcionário de descendência japonesa, por exemplo, ao estar diante de um candidato à vaga que apresente semelhanças físicas ou comportamentais com o funcionário anterior, seu cérebro enviará mensagens de amizade e prazer, e ele terá a sensação de que já conhece essa pessoa e terá poucos problemas com ela”, explica ela.

O contrário também acontece. Se o avaliador já teve uma experiência ruim com uma pessoa com pouca experiência, ou alguém com olhos claros, ou falador demais, ou ainda um ruivo, quando conhece um candidato com tais semelhanças físicas e comportamentais, seu cérebro envia mensagens de que ele trará problemas. A tendência, por mais cruel que seja, é que o sujeito não seja admitido.

Empatia é fundamental

O sócio da consultoria de processos seletivos Steer Recursos Humanos, Ivan Witt, opina que “ir com a cara” do candidato é fundamental para a empresa que está contratando. “Nunca soube de empresas que contratassem alguém que não fosse com a cara”, diz ele.

Mas, para ele, não existem casos de antipatia gratuita e, muitas vezes, o próprio candidato pode ter cometido um erro, em algum momento. “Algo não funcionou. Houve um choque de personalidades, uma descompostura, uma aversão à apresentação ou aos modos do candidato. É surpreendente a quantidade de informação que passamos simplesmente com nossa presença. E o selecionador experiente estará atento à linguagem corporal, à ansiedade, ao discernimento e à conduta. Não há como prever, mas alguns cuidados por parte do candidato podem ser tomados”.

Ele enfatiza ainda que dificilmente a empatia é um fator decisório para as empresas. O headhunter da Robert Wong, Renato Bagnolesi, concorda com essa teoria. “O feeling do entrevistador pesa, mas, no fim do dia, o que importa são os resultados. Logo, empatia é importante, mas a empresa não pode deixar de olhar para outros aspectos muito importantes, como as referências, as competências técnicas e o legado que esse profissional deixou nas empresas pelas quais ele passou. Também é importante entender suas expectativas”.

Bagnolesi ressalta que, independente de o entrevistador “ir com a cara” do candidato, ele deve fazer perguntas pertinentes, com certa frieza, para descobrir suas limitações e descortinar as chances de sucesso dessa pessoa na empresa. “Acontece muito de o candidato ser tão agradável que o selecionador, encantado, esquece de fazer uma entrevista adequada. É como aquela premissa de que o amor é cego”.

Dicas para o selecionador

Meiry diz que, se o avaliador não possui consciência do processo cerebral que acontece durante processos seletivos, ele pode confundir essa sensação, tanto favorável como desfavorável, com intuição, ou algo divino, e descartar um profissional talentoso simplesmente por não “ter ido com a cara” dele.

“Decisões baseadas em experiências passadas e inconscientes podem levar o avaliador a cometer graves erros de tomada de decisão, pois pode deixar de contratar um bom funcionário, bem como pode se decepcionar ao contratar um funcionário que não corresponderá às suas expectativas”, afirma a psicóloga organizacional.

“Por essa razão, o autoconhecimento é importante para o selecionador. O conhecimento do funcionamento das próprias emoções e motivações ocultas que o levam a agir de determinadas formas abrirá maiores possibilidades para que ele seja mais justo não só com os outros, como também consigo mesmo e com a empresa”, finaliza ela.

Teste de perfil psicológico tem aplicação controversa

Maria Carolina Nomura

Na busca pelo profissional perfeito, empresas usam ferramentas de avaliação que vão desde os testes de perfil e de aptidão até os de integridade.

Utilizar esses instrumentos, contudo, pode gerar resultados controversos e até errados se o profissional que os aplicar e interpretar não for apto para isso.

“O teste tem de ser aprovado pelo CFP (Conselho Federal de Psicologia) para ser válido”, destaca Acácia dos Santos, conselheira do CFP.

Para a psicóloga Adriana Gomes, essas avaliações são apenas um recurso para conhecer o candidato. Ela acrescenta que, segundo o código de ética da profissão, ele deve ter acesso ao laudo, mesmo que não seja aceito pela empresa.

Apesar de ter sido aprovada como estagiária de marketing da FórumAccess, Karine dos Santos, 20, conta que não recebeu o resultado. “Acho que o teste avalia se a pessoa é nervosa ou constante”, analisa.

Mas receber o “feedback” da avaliação também pode não dizer muita coisa, na visão da coordenadora de “trade marketing” Luana de Castro, 28. “Só confirmaram que eu era apta para trabalhar com vendas.”

Modismo

Segundo Jucerama Campos, da Personal Service, o problema dessas avaliações é que as empresas se fixam em modismos e se esquecem de que as habilidades do candidato devem condizer com o cargo. “Pedem uma pessoa com facilidade de relacionamento interpessoal e que resista a pressões.”

“Testes específicos funcionam mais quando a atividade é definida, como a de motorista”, aponta Odair Furtado, professor da pós-graduação em psicologia social da PUC-SP (Pontifícia Universidade Católica).

Assim, quanto mais alto é o nível da função, menos importante é o teste psicológico, opina Edson Rodriguez, vice-presidente da Thomas International Brasil. “Para cargos de presidente, há fatores tão fundamentais quanto o teste, como currículo e experiência.”